Merrill prepara un plan de ahorro que incluye recortes laborales de entre 10% y 15% en algunas áreas donde los negocios han decaído, como el financiamiento de bonos, dicen fuentes al tanto.

Aunque Merrill dista de ser la única firma en aprietos, una mirada a cómo terminó metida en este problema y sus fallidos intentos por recuperarse muestran por qué la contracción del crédito está resultando tan profunda y persistente. Merrill continuó creando agresivamente nuevos valores hipotecarios pese a que se había convertido en una práctica arriesgada. Entre los ansiosos por saber qué salió mal está la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU., la cual investiga si Merrill y otras firmas deberían haber advertido a los inversionistas con mayor antelación sobre el desplome del negocio hipotecario del año pasado.

Cuando el sector inmobiliario de EE.UU. tuvo su auge esta década, Merrill se benefició al transformar bonos respaldados por hipotecas en valores complejos. Al principio, estaba bien protegida del riesgo crediticio. La seguridad comenzó a desvanecerse en los primeros meses de 2006, pero Merrill siguió apostando.

Cuando las fisuras en los mercados inmobiliario e hipotecario se profundizaban, a principios de 2007, Merrill dejó pasar otra oportunidad para reducir su inversión. De hecho, incrementó su producción de complejos valores de deuda (pese a la escasez de compradores), en lo que terminó siendo un esfuerzo fallido por limitar sus pérdidas.

La estrategia dejó a Merrill muy expuesta a los valores hipotecarios, cuyas excelentes calificaciones de crédito proveyeron escasa protección cuando los inversionistas huyeron despavoridos. Entonces, Merrill tomó otra fatídica decisión: trató de cubrir parte de su gigantesco riesgo hipotecario a través de aseguradoras de bonos cuya fortaleza era cuestionable.

Merrill declinó comentar sobre esta versión de los hechos.

Desde entonces, Merrill ha progresado en sus esfuerzos por poner su casa en orden. Ha reducido su exposición a ciertos valores hipotecarios de riesgo de US$40.900 millones en junio a US$7.500 millones. Buena parte de su menor exposición proviene de las rebajas contables o del pago a un tercero para que se haga cargo del riesgo crediticio.

John Thain, el nuevo presidente ejecutivo de la firma, ha dicho que, tras recaudar recientemente US$12.800 millones en capital, Merrill no necesitará más efectivo en el futuro próximo.

Thain ha hecho hincapié en la importancia de las reuniones semanales de gestión de riesgo al requerir que los responsables de los negocios de corretaje asistan a las reuniones y al hacer que los principales gestores de riesgo reporten directamente ante él. También ha reducido el incentivo para los ejecutivos de saltarse las reglas al ligar una mayor parte de su remuneración a los resultados generales de la firma y menos a lo que hace cada unidad por su cuenta.

Sin embargo, hasta finales del año, Merrill aún parecía estar tomando grandes riesgos. Su tasa de apalancamiento (cuántas veces los activos exceden el capital), se mantuvo en casi 32 a 1, un margen más alto que la mayoría de otras firmas en Wall Street. Un apalancamiento tan grande magnifica tanto las ganancias como las pérdidas.

El primer temblor que sacudió el rentable negocio hipotecario de Merrill se sintió en 2005. A medida que transformaba bonos hipotecarios en valores llamados obligaciones de deuda colateralizada (CDO, por sus siglas en inglés), Merrill contaba con un socio clave, la aseguradora American International Group Inc.

Una filial de AIG cargaba el peso del riesgo de impago de los CDO más grandes y mejor calificados. Pero la preocupación por la relajación de los estándares de crédito motivó a AIG a dejar de asegurar esos valores a finales de 2005, lo que hizo que se volviera un negocio más riesgoso. Pero en vez de reducir su financiación de CDO, Merrill pisó el acelerador. Comenzó a incluir en sus balances grandes pedazos de las partes mejor calificadas de los CDO de cuyos riesgos no podían deshacerse.

El control de riesgo en la firma, que en ese momento estaba dirigida por Stan O'Neal, estaba comenzando a relajarse. Un gestor de riesgo, John Breit, fue ignorado cuando objetó a ciertos riesgos que la firma asumió al financiar acuerdos canadienses, según fuentes al tanto.

Merrill redujo el estatus de Breit en su jerarquía y luego le dio un trabajo fuera del grupo de gestión de riesgo.

Algunos gestores que eran vistos como impedimentos a la estrategia de valores hipotecarios de Merrill fueron despedidos. Un ejemplo es Jeffrey Kronthal, quien había impuesto límites a la cantidad de activos CDO que la firma podía poseer en sus balances (entre US$3.000 millones y US$4.000 millones) y a su exposición a las posibles pérdidas CDO (unos US$75 millones al día). Merrill lo despidió junto a otros dos gestores de bonos a mediados de 2006, una época en la que el mercado inmobiliario aún era fuerte, pero estaba llegando a su cúspide.

Luego del despido de O'Neal, a finales del año pasado, Thain ha tratado de recuperar la confianza de los inversionistas. Una de sus primeras medidas fue mejorar los controles de riesgo de la firma. Asimismo, Merrill recontrató a Kronthal en diciembre. Su nueva misión: ayudar a la firma a limpiar el desastre de los CDO.